De la bonne à la grande : pourquoi certaines entreprises franchissent le pas... et pas les autres

Le défi
Built to Last, l’étude de management incontournable des années 1990, a montré comment les grandes entreprises triomphent au fil du temps et comment une performance durable à long terme peut être intégrée dès le départ dans l’ADN d’une entreprise.

Mais qu’en est-il de l’entreprise qui ne naît pas avec un ADN exceptionnel ? Comment de bonnes entreprises, des entreprises médiocres, voire de mauvaises entreprises, peuvent-elles atteindre une grandeur durable ?

L’étude
Pendant des années, cette question a tourmenté Jim Collins. Existe-t-il des entreprises qui défient la gravité et transforment une médiocrité à long terme, ou pire, en une supériorité durable ? Et si oui, quelles sont les caractéristiques universelles qui distinguent les entreprises qui passent de bonnes à grandes ?

Les critères
À l’aide de critères d’évaluation rigoureux, Collins et son équipe de recherche ont identifié un groupe d’entreprises d’élite qui ont réussi à atteindre des résultats exceptionnels et à les maintenir pendant au moins quinze ans. À quel point ces résultats étaient-ils exceptionnels ? Après avoir franchi le cap, les entreprises passées de bonnes à grandes ont généré des rendements boursiers cumulés qui ont surpassé ceux du marché boursier général de sept fois en moyenne sur quinze ans, soit plus du double des résultats offerts par un indice composite des plus grandes entreprises mondiales, dont Coca-Cola, Intel, General Electric et Merck.

Les comparaisons
L’équipe de recherche a comparé les entreprises passées de bonnes à grandes à un groupe soigneusement sélectionné d’entreprises de comparaison qui n’ont pas réussi à franchir le cap. Qu’est-ce qui les différenciait ? Pourquoi un groupe d’entreprises est-il devenu véritablement exceptionnel tandis que l’autre est resté simplement bon ?

Pendant cinq ans, l’équipe a analysé l’histoire des vingt-huit entreprises de l’étude. Après avoir passé au crible des montagnes de données et des milliers de pages d’entretiens, Collins et son équipe ont découvert les principaux déterminants de l’exceptionnel — pourquoi certaines entreprises franchissent le cap et d’autres non.

Les conclusions
Les conclusions de l’étude Good to Great surprendront de nombreux lecteurs et éclaireront pratiquement tous les aspects de la stratégie et des pratiques de gestion. Elles comprennent :

Les dirigeants de niveau 5 : L’équipe de recherche a été frappée par le type de leadership nécessaire pour atteindre l’exceptionnel. Le concept du hérisson (la simplicité au croisement des trois cercles) : Pour passer de bonne à grande, il faut transcender la malédiction de la compétence. Une culture de discipline : Lorsque l’on associe une culture de discipline à une éthique entrepreneuriale, on obtient l’alchimie magique de résultats exceptionnels. Les accélérateurs technologiques : Les entreprises passées de bonnes à grandes envisagent différemment le rôle de la technologie. Le volant d’inertie et la spirale infernale : Ceux qui lancent des programmes de changement radicaux et des restructurations douloureuses échoueront presque certainement à franchir le cap. « Certains des principaux concepts identifiés dans l’étude », commente Jim Collins, « vont à l’encontre de notre culture d’entreprise moderne et, pour être tout à fait franc, vont déplaire à certaines personnes. »

Peut-être, mais qui peut se permettre d’ignorer ces conclusions ?